1.1 Definiciones y delimitación conceptual
Definición de la American Marketing Association
La definición oficial vigente del marketing fue aprobada por la American Marketing Association (AMA) en julio de 2017, tras un proceso de revisión periódica que esta asociación realiza cada tres años. La AMA define el marketing como «la actividad, el conjunto de instituciones y los procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes, consumidores, socios y la sociedad en general» (American Marketing Association, 2017).
Esta definición incorpora varios elementos analíticamente relevantes. Primero, sitúa al marketing simultáneamente en tres niveles: como actividad (lo que las personas hacen), como conjunto de instituciones (las organizaciones y estructuras del mercado) y como procesos (las secuencias estandarizadas de acciones). Segundo, identifica cuatro funciones nucleares —crear, comunicar, entregar e intercambiar— que ordenan lógicamente las decisiones de marketing en torno a la generación, transmisión y materialización del valor. Tercero, amplía el alcance del beneficiario más allá del cliente directo, incluyendo a socios, otras partes interesadas y a la sociedad en su conjunto. Esta última expansión recoge una evolución importante en el pensamiento de marketing, que dejó de concebir la disciplina como un asunto exclusivamente diádico (empresa-cliente) para abrazar una concepción multistakeholder.
La historia misma de la definición de la AMA es ilustrativa del propio campo. En 1985 la asociación definía el marketing como «el proceso de planificar y ejecutar la concepción, el precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales», una redacción centrada en las clásicas cuatro P. La revisión de 2004 introdujo por primera vez la noción de stakeholders, y la de 2007, todavía vigente en su forma esencial, consolidó la orientación hacia el valor para múltiples partes y para la sociedad en general (Gundlach, 2007).
La definición de Kotler
Philip Kotler, autor del manual de marketing académicamente más influyente del último medio siglo, propone una definición funcionalmente complementaria. En la edición más reciente de Marketing Management, Kotler, Keller y Chernev (2022) sostienen que el marketing es la función organizacional y un conjunto de procesos para identificar y satisfacer las necesidades humanas y sociales de manera rentable. La definición más concisa que ofrecen, deudora de su famosa fórmula original, es «satisfacer necesidades de manera rentable».
La diferencia entre la formulación de la AMA y la de Kotler no es meramente estilística. La AMA enfatiza el qué del marketing (qué hace, sobre qué actúa, para quién); Kotler enfatiza el para qué (la satisfacción de necesidades) y la condición de viabilidad (la rentabilidad). Ambas perspectivas son legítimas y complementarias: la primera describe el alcance del campo, la segunda explicita su propósito gerencial.
Marketing como filosofía empresarial versus función organizacional
Una distinción conceptual fundamental, frecuentemente desatendida en la práctica, separa al marketing entendido como filosofía o cultura empresarial del marketing entendido como función o departamento. Esta dualidad fue articulada con particular claridad por Peter Drucker (1973), quien sostuvo que el marketing «no es solo mucho más amplio que las ventas; no es en absoluto una actividad especializada. Abarca todo el negocio. Es el negocio entero visto desde el punto de vista de su resultado final, es decir, desde el punto de vista del cliente». Bajo esta lectura, el marketing es una orientación estratégica que debería permear todas las áreas de la organización, no una caja funcional restringida a comunicación y ventas.
En contraste, el marketing como función organizacional designa un conjunto específico de actividades —investigación de mercados, gestión de marca, fijación de precios, gestión de canales, comunicación— que se asignan a un departamento o área. Las dos acepciones no son excluyentes pero pueden coexistir tensionadamente: una empresa puede tener un departamento de marketing competente sin ser, en términos culturales, una organización orientada al marketing, en la medida en que sus decisiones estratégicas se subordinen a la lógica de la producción, las finanzas o la ingeniería.
Diferencias entre marketing, ventas, publicidad y comunicación
La confusión entre marketing y sus componentes operativos es probablemente el error conceptual más común en el público no especializado, y conviene desactivarlo desde el inicio del curso.
Las ventas son una función específica orientada a cerrar transacciones individuales. Drucker (1973) formuló con claridad la relación: existirá siempre la necesidad de alguna venta, pero el objetivo del marketing es hacer la venta superflua, conociendo y comprendiendo al cliente tan bien que el producto o servicio se ajuste a él y se venda por sí mismo. Esta formulación, idealizada y nunca plenamente realizable, expresa con todo una jerarquía conceptual nítida: el marketing es estratégico y antecede; las ventas son tácticas y consuman.
La publicidad es solo una de las herramientas dentro de la mezcla de comunicación, que a su vez es solo una de las cuatro P del marketing operativo. Confundir marketing con publicidad equivale a confundir medicina con cirugía. La comunicación de marketing o comunicación integrada de marketing (IMC, por sus siglas en inglés) engloba la publicidad junto con las relaciones públicas, la promoción de ventas, el marketing directo, las ventas personales, los eventos y las comunicaciones digitales (Kotler et al., 2022). Pero incluso la comunicación integrada es solo una variable más en una mezcla más amplia que incluye decisiones de producto, precio y distribución, además del trabajo de investigación, segmentación y posicionamiento que precede a todo lo anterior.
1.2 Conceptos centrales
El vocabulario fundamental del marketing se organiza en torno a un conjunto reducido pero denso de conceptos interrelacionados. Su precisión analítica importa porque muchas decisiones operativas erróneas tienen su origen en confusiones terminológicas.
Necesidades, deseos y demandas
Kotler et al. (2022) distinguen analíticamente tres niveles. Las necesidades son estados de carencia percibida que forman parte de la condición humana: necesidades fisiológicas como alimento, abrigo y seguridad; necesidades sociales como pertenencia y afecto; necesidades individuales como conocimiento y autoexpresión. Las necesidades no son creadas por el marketing; preexisten al mercado.
Los deseos son la forma específica que adoptan las necesidades cuando son moldeadas por la cultura, la biografía individual y la personalidad. Una persona con hambre en Tokio puede desear ramen; la misma persona, con la misma necesidad, en Ciudad de México puede desear tacos. El marketing no crea la necesidad de alimentarse, pero participa activamente —junto con la cultura, los medios y la educación— en la configuración de qué se desea para satisfacerla.
Las demandas son deseos respaldados por capacidad adquisitiva. Una persona puede desear un automóvil deportivo sin poder demandarlo en sentido económico; la demanda es por tanto un concepto operacionalmente más restringido que el de deseo, y es el que efectivamente moviliza decisiones de oferta. La distinción importa para el análisis de mercados: un mercado puede tener millones de personas con cierta necesidad, una fracción de ellas con el deseo asociado a un producto específico, y solo un subconjunto de esas con la capacidad de demandarlo.
Productos, servicios y experiencias
Un producto es cualquier oferta que pueda satisfacer una necesidad o deseo, incluyendo bienes físicos, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información e ideas (Kotler et al., 2022). Esta definición ampliada del concepto de producto desborda la connotación coloquial de «objeto tangible» y permite tratar bajo una misma lógica analítica realidades tan diversas como un automóvil, una consultoría legal, un concierto, una candidatura política o una campaña de salud pública.
Los servicios son una categoría especial de productos caracterizados por la intangibilidad, la inseparabilidad de producción y consumo, la variabilidad y la caducidad, características que se desarrollan en detalle en el Tema 16. La distinción producto-servicio, aunque sigue siendo útil pedagógicamente, ha sido cuestionada por enfoques más recientes como la lógica dominante del servicio de Vargo y Lusch (2004), que sostiene que toda oferta es, en última instancia, un servicio, y que los bienes físicos no son más que vehículos para la prestación de servicios al cliente.
Las experiencias, finalmente, son una categoría que Pine y Gilmore (1998) propusieron como una evolución del concepto de producto en sus análisis sobre la «economía de la experiencia». Para estos autores, lo que el cliente compra no es ya el bien o el servicio sino la experiencia que estos posibilitan: un café en Starbucks no es solo el líquido sino el ritual completo del lugar, la música, el aroma, el reconocimiento del nombre escrito en el vaso. La distinción tiene implicaciones de diseño: si la oferta nuclear es la experiencia, todos los puntos de contacto se vuelven estratégicamente relevantes, no solo el bien intercambiado.
Valor, satisfacción y calidad percibida
El valor percibido por el cliente puede definirse como la diferencia entre los beneficios totales que el cliente obtiene de una oferta y los costos totales en que incurre por obtenerla, donde tanto beneficios como costos pueden ser monetarios y no monetarios (Kotler et al., 2022). Esta formulación, aparentemente simple, tiene una consecuencia operativa importante: el valor no es una propiedad objetiva del producto sino una construcción del cliente, y por tanto puede gestionarse tanto aumentando los beneficios percibidos como reduciendo los costos percibidos, o ambos simultáneamente.
La satisfacción es el resultado de comparar la experiencia real del cliente con sus expectativas previas. Si la experiencia iguala o supera las expectativas, hay satisfacción; si las defrauda, hay insatisfacción. De aquí se deriva un principio gerencial frecuentemente olvidado: la satisfacción no depende solo de cuán bueno sea el producto, sino también de cuán bien calibradas estén las expectativas. Una empresa que sobrepromete en su comunicación, aunque cumpla razonablemente, puede generar insatisfacción; otra que comunique con sobriedad y cumpla bien puede generar satisfacción incluso con una oferta inferior.
La calidad percibida es una evaluación global del consumidor sobre la superioridad o excelencia de un producto, distinta de la calidad técnica u objetiva. Para muchas categorías, la calidad percibida no se forma a partir de la inspección directa de atributos sino a partir de señales indirectas —precio, marca, empaque, lugar de venta, país de origen— que el consumidor utiliza como heurísticos en condiciones de información incompleta.
Intercambio, transacciones y relaciones
El intercambio es la unidad analítica fundamental del marketing. Kotler et al. (2022) lo definen como el acto de obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo algo a cambio. Para que el intercambio sea posible deben cumplirse cinco condiciones: que existan al menos dos partes, que cada parte tenga algo de valor para la otra, que cada parte sea capaz de comunicarse y entregar, que cada parte sea libre de aceptar o rechazar la oferta, y que cada parte considere apropiado tratar con la otra.
La transacción es la unidad operativa del intercambio: el acto concreto de comercio entre dos partes, que típicamente involucra al menos dos cosas de valor, condiciones acordadas, un momento del acuerdo y un lugar del acuerdo.
Las relaciones, en cambio, son secuencias de intercambios sostenidos en el tiempo entre las mismas partes. El giro hacia el marketing relacional, articulado entre otros por Berry (1983) y popularizado masivamente en los años noventa, sostiene que la maximización del valor a largo plazo se obtiene mejor cultivando relaciones duraderas que maximizando cada transacción aislada. Esta perspectiva, que se desarrollará en el Tema 14, transforma la métrica relevante: ya no la utilidad de una venta sino el valor del ciclo de vida del cliente.
Mercados, segmentos y nichos
Un mercado, en sentido económico clásico, es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. En la práctica del marketing el término se usa con varios sentidos relacionados: mercados de consumidores, mercados industriales, mercados de reventa, mercados gubernamentales, mercados internacionales. Lo que estos usos tienen en común es la noción de un agregado de unidades de demanda con alguna característica que justifique tratarlas conjuntamente.
Un segmento es un subconjunto identificable de un mercado, compuesto por compradores que comparten necesidades, características o comportamientos similares, y que probablemente respondan de manera homogénea a una oferta diferenciada. Un nicho es un segmento estrecho y específicamente definido, típicamente desatendido por los grandes oferentes y donde una empresa especializada puede construir una posición defendible. La distinción entre segmento y nicho es de grado más que de naturaleza: todo nicho es un segmento, pero no todo segmento es un nicho.
1.3 Evolución histórica del marketing
La historia del marketing como práctica empresarial y como disciplina académica suele organizarse en una secuencia de eras que reflejan transformaciones sucesivas en la relación entre oferta y demanda. Esta periodización, popularizada en los manuales de Kotler, tiene valor heurístico pero también limitaciones que conviene reconocer.
Las eras del marketing
La era de la producción, que las narrativas convencionales sitúan entre fines del siglo XIX y los años veinte del siglo XX, corresponde a un contexto de demanda superior a la oferta, en el que el desafío empresarial era producir eficientemente lo suficiente para abastecer un mercado hambriento de bienes. La filosofía subyacente, asociada al modelo de Ford y la producción en serie, era que los consumidores preferirían productos accesibles y asequibles, y que el imperativo gerencial era por tanto la mejora de la eficiencia productiva y la reducción de costos.
La era del producto, intermedia, se caracterizó por la creencia de que los consumidores favorecerían los productos de mayor calidad, desempeño o características innovadoras, y que la tarea central era por tanto mejorar continuamente el producto. Esta orientación produjo lo que Levitt (1960) llamó «miopía del marketing»: la tendencia a definir el negocio en función del producto y no del cliente, y a confiar en que un producto superior se vendería solo, ignorando los cambios en las necesidades del cliente y la aparición de alternativas tecnológicas.
La era de las ventas, ubicada típicamente entre los años treinta y los años cincuenta, surgió cuando la capacidad productiva instalada empezó a superar la demanda espontánea. El imperativo gerencial pasó a ser convencer al consumidor de comprar, a través de fuerzas de venta agresivas y comunicaciones persuasivas. La premisa era que los consumidores, dejados a su iniciativa, no comprarían lo suficiente, y que el papel del vendedor era estimular la compra.
La era del marketing, que comienza a consolidarse hacia mediados del siglo XX, invierte la lógica: el punto de partida no son las capacidades de la empresa sino las necesidades del cliente. La empresa investiga qué quiere el mercado y entonces diseña ofertas para satisfacerlo. Esta orientación fue formalizada conceptualmente por autores como Drucker (1954), McKitterick (1957) y, sobre todo, por la institucionalización de los departamentos de marketing en las grandes corporaciones estadounidenses durante las décadas de 1950 y 1960.
La era del marketing relacional, desde los años ochenta y noventa, desplaza el foco de la transacción individual al cultivo de relaciones de largo plazo con los clientes, apoyada en los avances tecnológicos que permitieron capturar y procesar grandes volúmenes de datos sobre comportamientos individuales. Autores como Berry (1983), Grönroos (1994) y Gummesson (1995) articularon teóricamente este giro.
La era social y digital, finalmente, corresponde al periodo abierto por la masificación de internet, las redes sociales y los dispositivos móviles, en el que el consumidor deja de ser receptor pasivo de la comunicación para volverse coautor de las narrativas de marca, donde el boca a boca digital adquiere una potencia inédita y donde la frontera entre productor y consumidor se vuelve crecientemente porosa.
Esta periodización debe leerse con cautela. Como señalan varios historiadores del campo, las eras no se suceden ordenadamente sino que conviven: cualquier mercado contemporáneo contiene empresas orientadas a producción, a producto, a ventas y a marketing, y la propia narrativa de progreso tiene un sesgo retrospectivo y normativo que conviene no tomar como descripción literal de la historia empresarial.
Marketing 1.0 a 5.0 según Kotler
Una periodización alternativa y más reciente, propuesta por Philip Kotler y sus colaboradores Hermawan Kartajaya e Iwan Setiawan, organiza la evolución del marketing en cinco fases según el centro de gravedad conceptual de cada etapa.
El Marketing 1.0 es el marketing centrado en el producto, propio de la era industrial, cuyo objetivo es vender productos masivos a compradores tratados como una masa homogénea. El Marketing 2.0 es el marketing centrado en el consumidor, propio de la era de la información, que utiliza la tecnología para conocer al cliente individual y ofrecerle productos diferenciados según sus necesidades específicas. El Marketing 3.0, planteado en Marketing 3.0: From Products to Customers to the Human Spirit (Kotler et al., 2010), es el marketing centrado en los valores, que trata al consumidor como un ser humano integral con mente, corazón y espíritu, y que espera que las marcas contribuyan al bienestar de la sociedad.
El Marketing 4.0, desarrollado en el libro homónimo (Kotler et al., 2016), responde a la transición de lo tradicional a lo digital, integrando ambos mundos y reconceptualizando el embudo de compra en un nuevo modelo (las cinco A: aware, appeal, ask, act, advocate) que reconoce el papel decisivo de la conectividad y la influencia social en la decisión. El Marketing 5.0, publicado en 2021, propone el uso de tecnologías avanzadas —inteligencia artificial, procesamiento del lenguaje natural, sensores, realidad aumentada, blockchain— al servicio de propósitos humanos, en una síntesis que combina la sofisticación tecnológica del 4.0 con la centralidad humana y los valores del 3.0 (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2021).
La utilidad del esquema 1.0-5.0 es pedagógica: ofrece un mapa rápido para situar enfoques contemporáneos en una progresión inteligible. Sus limitaciones son las de toda periodización lineal: presenta como sucesión histórica lo que en buena medida es coexistencia simultánea, y puede sugerir una jerarquía evolutiva que no siempre se sostiene cuando se examina la diversidad real de prácticas empresariales en distintas industrias y geografías.
1.4 Orientaciones empresariales
Una segunda manera de organizar la historia del pensamiento de marketing, complementaria a las eras, consiste en distinguir entre las orientaciones o filosofías que pueden guiar las decisiones de marketing de una empresa en un momento dado. Kotler et al. (2022) identifican cinco orientaciones clásicas y agregan una sexta más reciente y abarcadora.
Orientación a la producción
La orientación a la producción sostiene que los consumidores favorecerán los productos disponibles y asequibles, y que el imperativo gerencial es por tanto mejorar la eficiencia productiva y de distribución. Es la filosofía dominante en mercados donde la demanda excede la oferta o donde los costos del producto son altos y deben reducirse para ampliar el mercado. Sigue siendo aplicable en industrias maduras de bienes básicos, donde la competencia se decide principalmente por precio, y en mercados emergentes donde el acceso es la primera barrera a vencer.
Orientación al producto
La orientación al producto asume que los consumidores favorecerán los productos que ofrezcan mayor calidad, desempeño o características innovadoras, y que la empresa debe por tanto invertir continuamente en mejora del producto. Su riesgo característico, ya señalado, es la miopía del marketing: el supuesto implícito de que un producto técnicamente superior se venderá solo, ignorando que el cliente compra soluciones a problemas y no atributos abstractos.
Orientación a las ventas
La orientación a las ventas parte del supuesto de que los consumidores, dejados a su iniciativa, no comprarán suficiente cantidad de los productos de la empresa, y que es necesario por tanto un esfuerzo agresivo de venta y promoción. Es característica de industrias con bienes de baja implicación o no buscados (seguros, planes funerarios, enciclopedias), y también suele aparecer en empresas con sobreproducción que necesitan vender lo que producen, no producir lo que se vende. Su limitación estratégica es bien conocida: produce transacciones pero no relaciones, y suele generar insatisfacción posterior cuando la expectativa creada por la venta no se confirma en el uso.
Orientación al marketing
La orientación al marketing invierte la lógica de las anteriores: el punto de partida es el mercado y sus necesidades, y la empresa diseña ofertas integradas para satisfacerlas mejor que la competencia, con el objetivo de generar valor a largo plazo. Esta orientación, formalizada por Drucker (1954) y desarrollada en la literatura académica posterior, se ha asociado a un mejor desempeño empresarial en numerosos estudios empíricos, aunque la magnitud y robustez de esa asociación varían según el contexto industrial y competitivo.
Orientación al marketing social
La orientación al marketing social añade una tercera consideración al equilibrio entre los deseos del consumidor y los objetivos de la empresa: el bienestar a largo plazo de la sociedad. Esta orientación reconoce que algunos productos pueden satisfacer deseos individuales inmediatos pero generar perjuicios sociales o ambientales a largo plazo (por ejemplo, alimentos ultraprocesados, automóviles altamente contaminantes), y plantea que la empresa responsable debe balancear estos tres vectores en sus decisiones. Esta orientación anticipa los desarrollos contemporáneos en torno a la sostenibilidad, la responsabilidad social corporativa y el propósito de marca, que se tratarán en los temas 18 y 19.
Orientación al marketing holístico
La sexta orientación, introducida por Kotler en ediciones más recientes de sus manuales y desarrollada en Kotler et al. (2022), es el marketing holístico, que se basa en el reconocimiento de la complejidad e interdependencia de las decisiones de marketing en el entorno contemporáneo. Comprende cuatro componentes integrados:
El marketing integrado busca asegurar que todas las decisiones del mix de marketing (producto, precio, plaza, promoción) se diseñen y ejecuten de manera coherente, evitando contradicciones entre lo que la marca promete y lo que efectivamente entrega en cada punto de contacto. El marketing interno reconoce que el éxito del marketing externo depende del compromiso y la competencia de los empleados, especialmente en industrias de servicios, y exige por tanto orientar las prácticas de gestión humana hacia el cliente. El marketing relacional subraya el cultivo deliberado de relaciones de largo plazo no solo con clientes sino con todos los actores de la red de valor: proveedores, distribuidores, socios. El marketing socialmente responsable integra explícitamente la dimensión ética y social en la toma de decisiones, asumiendo que la empresa opera dentro de un contrato implícito con la sociedad que es necesario honrar.
El marketing holístico no debe entenderse como una orientación más en la secuencia evolutiva, sino como un marco que articula las dimensiones que hacen al marketing contemporáneo. Su valor analítico es señalar que las decisiones de marketing nunca son puramente técnicas: implican simultáneamente coherencia interna, alineación organizacional, gestión de relaciones y responsabilidad social.
1.5 Funciones del marketing en la organización
Más allá de las orientaciones filosóficas, el marketing cumple en la organización un conjunto identificable de funciones que se distribuyen en diferentes niveles y se articulan con otras áreas funcionales.
Marketing estratégico versus operativo
Lambin, Gallucci y Sicurello (2009) proponen una distinción analítica especialmente útil entre marketing estratégico y marketing operativo. El marketing estratégico opera en horizontes de largo plazo y se ocupa de decisiones fundamentales como el análisis del entorno y la competencia, la identificación de oportunidades y amenazas, la segmentación, el targeting y el posicionamiento, la definición de la propuesta de valor, y la formulación de estrategias competitivas y de crecimiento. Es esencialmente analítico y proactivo, y suele estar más cerca de la alta dirección que de la línea operativa.
El marketing operativo, en cambio, opera en horizontes de corto y mediano plazo y se ocupa de la gestión cotidiana de las cuatro P: decisiones específicas de producto, precio, distribución y comunicación, ejecución de campañas, gestión de promociones, monitoreo de resultados, ajustes tácticos. Es esencialmente ejecutivo y reactivo, y suele coincidir con lo que el público no especializado entiende como marketing en sentido estricto.
La distinción importa porque las dos funciones requieren competencias diferentes y horizontes temporales diferentes, y porque su confusión es una fuente frecuente de problemas organizacionales: un marketing operativo sin estrategia produce eficiencia táctica sin dirección; una estrategia sin ejecución operativa competente produce planes brillantes que no se materializan en resultados.
Relación con otras áreas funcionales
El marketing no opera aislado sino en interdependencia con otras áreas de la organización, y la calidad de esas interfaces determina en buena medida la efectividad del esfuerzo de marketing.
Con finanzas, el marketing comparte la responsabilidad de la rentabilidad: las decisiones de precio, gasto promocional, inversión en marca y servicio al cliente tienen implicaciones financieras directas, y deben justificarse en términos de retorno. La tensión clásica entre el marketing, que tiende a privilegiar la inversión de largo plazo en marca y relaciones, y las finanzas, que tienden a privilegiar la rentabilidad de corto plazo, es una de las dinámicas organizacionales más persistentes en las empresas medianas y grandes.
Con operaciones y producción, el marketing debe coordinar la oferta efectiva con las capacidades productivas: ofrecer lo que no se puede entregar consistentemente genera promesas incumplidas y deterioro de marca; producir lo que el mercado no desea genera inventarios obsoletos y pérdidas. La gestión de cadena de suministro contemporánea ha incorporado crecientemente la perspectiva del cliente, en una convergencia conceptual entre marketing y operaciones.
Con recursos humanos, el marketing comparte la gestión del talento orientado al cliente, especialmente crítica en industrias de servicios donde el empleado de contacto es parte constitutiva de la oferta. El concepto de marketing interno, ya mencionado, formaliza esta interfaz.
Con investigación y desarrollo, el marketing aporta la voz del mercado al proceso de innovación, traduciendo necesidades latentes y oportunidades en especificaciones de producto, y validando conceptos antes de su lanzamiento.
Estructura organizacional del departamento de marketing
Las estructuras organizacionales del marketing han evolucionado en respuesta a la creciente complejidad del campo. Las configuraciones más comunes incluyen:
La organización funcional, en la que el departamento se divide en especialidades (investigación de mercados, gestión de marca, comunicaciones, ventas, servicio al cliente), bajo un director de marketing único. Es la estructura más simple pero puede fragmentar la visión integral del cliente.
La organización por producto o marca, dominante en empresas de bienes de consumo masivo, donde cada marca o línea de productos tiene un gerente responsable de su desempeño integral. Permite especialización profunda pero puede generar duplicaciones y conflictos entre marcas de la misma cartera.
La organización por mercado o segmento de cliente, donde la responsabilidad se organiza alrededor de tipos de clientes (por ejemplo, banca personal versus banca empresarial), facilitando la adaptación de la propuesta a cada segmento.
La organización geográfica, común en empresas con presencia multinacional, donde la responsabilidad se distribuye por región o país.
La organización matricial, que combina dos o más de las anteriores, frecuente en empresas grandes con portafolios complejos y presencia geográfica amplia. Permite riqueza analítica pero introduce complejidad de gobernanza.
Roles y perfiles profesionales en marketing
El campo profesional del marketing ha experimentado una diversificación significativa en las últimas dos décadas, especialmente como resultado de la digitalización. Los roles tradicionales —director de marketing, gerente de marca, ejecutivo de cuentas, gerente de producto, investigador de mercados— conviven hoy con perfiles emergentes como gerente de marketing digital, especialista en SEO y SEM, community manager, analista de datos de marketing, gerente de experiencia de cliente, especialista en marketing automation, content strategist y growth hacker, entre otros.
Esta diversificación plantea desafíos formativos: los programas universitarios de pregrado y posgrado en marketing deben balancear la enseñanza de los fundamentos conceptuales perdurables con la actualización constante de competencias técnicas que pueden volverse obsoletas en pocos años. El equilibrio entre profundidad teórica y agilidad práctica es una tensión estructural del campo formativo, que se manifiesta en debates sobre la pertinencia de los currículos y la relación entre la academia y la industria.
1.6 Críticas y debates contemporáneos
Una formación universitaria sólida en marketing no se agota en la transmisión de marcos analíticos y técnicas operativas: requiere también la incorporación crítica de los debates que cuestionan los fundamentos mismos del campo. Tres líneas de crítica merecen tratamiento específico.
Crítica del consumismo
La crítica al consumismo como fenómeno cultural y al marketing como uno de sus motores tiene una larga tradición intelectual. John Kenneth Galbraith (1958), en The Affluent Society, articuló el «efecto dependencia»: la idea de que en las sociedades de abundancia las empresas no solo satisfacen necesidades preexistentes sino que activamente crean las necesidades que después satisfacen, a través de la publicidad y la promoción, generando una expansión perpetua del consumo que no se corresponde con incrementos genuinos del bienestar.
Esta línea fue desarrollada en distintas direcciones por autores como Vance Packard en The Hidden Persuaders (1957), denuncia temprana sobre las técnicas psicológicas de persuasión publicitaria; Naomi Klein en No Logo (2000), crítica del poder corporativo de las marcas globales; y Zygmunt Bauman en Consuming Life (2007), análisis sociológico de cómo el consumo se ha vuelto el principal mecanismo de construcción identitaria en la modernidad tardía.
El núcleo de estas críticas no es que el marketing sea inherentemente negativo, sino que sus efectos agregados sobre la cultura, la subjetividad y el medio ambiente exceden la mera satisfacción de necesidades preexistentes. Una formación universitaria honesta debe permitir al estudiante tomar en serio estos argumentos sin convertirlos en una posición dogmática contraria a la disciplina que estudia.
Marketing como construcción social del deseo
Una línea relacionada pero conceptualmente distinta cuestiona el supuesto tácito de que las necesidades y los deseos son anteriores y exteriores al marketing, que se limitaría a identificarlos y satisfacerlos. Diversos autores en la tradición de los estudios culturales, la sociología económica y la teoría crítica han argumentado que el marketing es un actor activo en la construcción social de los deseos, en la definición cultural de lo que cuenta como bienestar, éxito y felicidad, y en la atribución de significados simbólicos a los objetos.
Esta perspectiva no niega que existan necesidades básicas con fundamento biológico, pero sostiene que el espacio entre la necesidad y el deseo concreto que la satisface es un territorio culturalmente construido, y que el marketing es uno de los principales arquitectos contemporáneos de esa construcción. Las implicaciones éticas son significativas: si el marketing no se limita a responder a deseos sino que los configura, la responsabilidad sobre las consecuencias culturales de esa configuración no puede ser eludida con apelaciones a la soberanía del consumidor.
Discusión sobre el papel ético del marketing
El debate ético interno al campo del marketing ha cobrado renovada intensidad en las últimas dos décadas. Smith, Drumwright y Gentile (2010), en un artículo de referencia titulado «The New Marketing Myopia», sostienen que la versión contemporánea de la miopía señalada por Levitt en 1960 no es ya la fijación en el producto, sino una fijación excesiva en el cliente individual que ignora a otros stakeholders y a la sociedad en general. Las consecuencias de esta nueva miopía incluyen escándalos corporativos, daños reputacionales y, en última instancia, una erosión de la legitimidad del marketing como práctica social.
La propuesta de los autores es un marketing que recupere una visión más amplia de sus beneficiarios, en línea con la propia definición de la AMA de 2007 y 2017 que incluye explícitamente a la sociedad en su conjunto. Esta perspectiva conecta con desarrollos como la lógica dominante del servicio (Vargo y Lusch, 2004), que reconceptualiza el valor como cocreado entre múltiples actores, y con los movimientos hacia el propósito de marca, la responsabilidad social corporativa, los criterios ESG y el marketing sostenible que se desarrollarán en los temas 18 y 19.
El debate ético no admite respuestas únicas y definitivas, pero merece estar presente en la formación de profesionales del marketing como horizonte permanente de reflexión, no como un capítulo aislado al final de la carrera.
Referencias
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Grönroos, C. (1994). From marketing mix to relationship marketing: Towards a paradigm shift in marketing. Management Decision, 32(2), 4-20. https://doi.org/10.1108/00251749410054774
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Kotler, P., Kartajaya, H. y Setiawan, I. (2016). Marketing 4.0: Moving from traditional to digital. Wiley.
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Kotler, P., Keller, K. L. y Chernev, A. (2022). Marketing management (16ª ed., global ed.). Pearson Education.
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Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, 38(4), 45-56.
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Lecturas complementarias sugeridas
Berry, L. L. (2002). Relationship marketing of services: Perspectives from 1983 and 2000. Journal of Relationship Marketing, 1(1), 59-77. Una mirada retrospectiva del autor sobre el desarrollo del marketing relacional, útil para entender la transición del paradigma transaccional al relacional.
Day, G. S. (1994). The capabilities of market-driven organizations. Journal of Marketing, 58(4), 37-52. Análisis clásico sobre las capacidades organizacionales que distinguen a las empresas genuinamente orientadas al mercado.
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