6.1 Concepto y niveles del producto
Producto es todo lo que se ofrece a un mercado para su atención, adquisición, uso o consumo y que pueda satisfacer un deseo o necesidad (Kotler y Armstrong, 2018). La definición es deliberadamente amplia: incluye bienes físicos, servicios, experiencias, eventos, personas, lugares, organizaciones, información e ideas. El producto no es solo el objeto material; es el conjunto de beneficios que el cliente percibe y experimenta.
Theodore Levitt (1980), en su influyente artículo «Marketing Success Through Differentiation —of Anything» publicado en Harvard Business Review, sostuvo que cualquier producto puede ser diferenciado en todas las dimensiones que el cliente puede percibir, y propuso una estructuración del producto en niveles concéntricos. Esta lógica fue sistematizada posteriormente por Kotler en cinco niveles, que constituyen el modelo más utilizado en la enseñanza del marketing.
6.1.1 Beneficio central (core benefit)
El beneficio central es el beneficio fundamental que el consumidor realmente compra. Una persona que adquiere una broca no quiere una broca: quiere un agujero, según el ejemplo escolar atribuido a Levitt. Una mujer que compra un labial no compra un cilindro de cera coloreada: compra esperanza, atractivo o expresión personal. Identificar correctamente el beneficio central es el primer movimiento estratégico del marketing de producto y previene la «miopía del marketing» (Levitt, 1960), entendida como la confusión entre el producto físico y el beneficio que entrega.
6.1.2 Producto genérico o real
El producto genérico o real es la versión básica del producto que entrega el beneficio central. Reúne las características funcionales mínimas, el nivel de calidad básico, el diseño elemental y el nombre. En el caso del automóvil, sería un vehículo con motor, ruedas, dirección y carrocería que permite trasladarse de un punto a otro.
6.1.3 Producto esperado
El producto esperado es el conjunto de atributos y condiciones que los compradores normalmente esperan recibir cuando adquieren el producto en esa categoría. En un hotel, el cliente espera cama limpia, baño funcional y silencio razonable. Cumplir el producto esperado no diferencia: es el umbral mínimo para competir.
6.1.4 Producto aumentado
El producto aumentado comprende beneficios y servicios adicionales que distinguen la oferta de la competencia: garantía, entrega, instalación, soporte postventa, financiamiento, capacitación y comunidad de usuarios. Es el espacio típico de la diferenciación competitiva en mercados maduros. Apple no vende solo dispositivos; vende un ecosistema con tiendas físicas, soporte presencial mediante la Genius Bar, iCloud, App Store y una comunidad amplia de usuarios y desarrolladores.
6.1.5 Producto potencial
El producto potencial comprende todas las posibles ampliaciones y transformaciones que el producto podría experimentar en el futuro. Es la frontera de la innovación: lo que el producto puede llegar a ser para sorprender y deleitar al cliente. El producto potencial define las trayectorias de evolución que el competidor que llega primero puede convertir en estándar de la categoría.
La lógica de niveles tiene implicación práctica directa. La competencia raramente ocurre en el nivel del beneficio central, pues todos los automóviles transportan personas, sino en los niveles esperado, aumentado y potencial. Cuanto más madura la categoría, más se desplaza la competencia hacia los niveles externos, y mayor es el peso de los servicios asociados y las experiencias en la propuesta total de valor.
6.2 Clasificación de productos
6.2.1 Bienes de consumo
Los bienes de consumo son los adquiridos por el consumidor final para su uso personal. La clasificación clásica de Copeland (1923), incorporada al marketing moderno por Kotler, los agrupa en cuatro categorías según el comportamiento de compra.
Los bienes de conveniencia son de compra frecuente, inmediata y con mínimo esfuerzo de comparación. Se subdividen en básicos —alimentación cotidiana—, de impulso —chicles en la caja registradora— y de emergencia —paraguas durante un aguacero—. Demandan alta penetración de distribución y presencia en el punto de venta.
Los bienes de comparación son aquellos en los que el consumidor compara alternativas en términos de calidad, precio y estilo. La compra es menos frecuente y el esfuerzo de evaluación, mayor. Se subdividen en homogéneos —electrodomésticos similares, donde decide el precio— y heterogéneos —vestuario, mobiliario, donde decide el ajuste con el gusto—. Demandan distribución selectiva y comunicación informativa.
Los bienes de especialidad tienen características únicas o una identificación de marca que llevan al consumidor a hacer esfuerzos especiales para adquirirlos. Su compra es infrecuente, la lealtad es alta y la sensibilidad al precio, baja. Relojes de alta gama, automóviles de lujo y equipos profesionales pertenecen a esta categoría. Su modelo de distribución suele ser exclusivo.
Los bienes no buscados son aquellos que el consumidor no conoce o, conociéndolos, no piensa habitualmente en adquirirlos. Seguros de vida, servicios funerarios y donaciones a causas son ejemplos típicos. Demandan venta personal o publicidad agresiva.
6.2.2 Bienes industriales
Son los adquiridos por organizaciones para procesarlos posteriormente o para operar el negocio. La clasificación estándar distingue tres categorías. Los materiales y partes comprenden materias primas —productos agrícolas o naturales— y materiales y componentes manufacturados —lámina de acero, microprocesadores—. Los bienes de capital comprenden instalaciones —edificios, equipo pesado, generadores— y equipos accesorios —montacargas, computadoras de oficina—. Los suministros y servicios comprenden suministros operativos —lubricantes, papel—, suministros para mantenimiento y reparación (MRO), servicios de mantenimiento y servicios de consultoría y asesoría.
La distinción es relevante porque cada categoría tiene un proceso de compra distinto. Las materias primas tienden a precios commoditizados y compras volumétricas; los bienes de capital implican decisiones de inversión con horizonte largo y centros de compra complejos; los suministros operan bajo lógica de eficiencia y disponibilidad.
6.2.3 Bienes duraderos y no duraderos
El corte transversal duradero/no duradero clasifica los bienes según su vida útil. Los bienes no duraderos —alimentos, bebidas, cosméticos, productos de higiene— se consumen rápidamente, demandan reposición frecuente y compiten en alta visibilidad y disponibilidad. Los bienes duraderos —electrodomésticos, automóviles, mobiliario, electrónica— tienen vida útil prolongada, compra infrecuente y ciclo de decisión más largo, lo que demanda servicios postventa, garantías y financiamiento.
6.2.4 Servicios
Los servicios son productos intangibles, perecederos, variables e inseparables de su producción y consumo. Sus particularidades, y la mezcla de las 7P que demandan, se desarrollan en el Tema 16. En esta sección basta señalar que en economías contemporáneas los servicios constituyen entre 60 % y 80 % del PIB y que la frontera entre bienes y servicios se ha vuelto porosa: la mayoría de las ofertas son «paquetes» producto-servicio en los que la pregunta relevante no es a cuál de los dos extremos pertenecen sino qué proporción de cada uno integran y cómo se gestiona esa proporción.
6.3 Decisiones sobre productos individuales
6.3.1 Atributos del producto
Las decisiones sobre atributos definen los beneficios que el producto comunicará y entregará. Tres atributos centrales estructuran esa decisión.
La calidad del producto tiene dos dimensiones: calidad de desempeño (performance quality), entendida como el nivel al que el producto cumple sus funciones, y calidad de conformidad (conformance quality), entendida como la consistencia con la cual entrega ese nivel. La gestión de calidad total (TQM) y los enfoques Six Sigma operan principalmente sobre la segunda. La calidad percibida no siempre coincide con la calidad objetiva: marca, precio, empaque, comunicación y experiencia previa modulan la percepción.
Las características (features) son atributos que complementan la función básica. Diferencian, segmentan y permiten estructurar líneas y precios. Su gestión exige investigación, pues cada característica añadida tiene un costo y solo se justifica si los clientes la valoran al menos en esa medida.
El estilo y el diseño se distinguen entre sí: el estilo describe la apariencia; el diseño abarca también la funcionalidad, la usabilidad y la experiencia de uso. El diseño centrado en el usuario y el design thinking son los enfoques contemporáneos que sitúan al diseño como vector estratégico y no como mera decoración.
6.3.2 Branding (asignación de marca)
La decisión de marcar o no un producto, y la elección del nombre, símbolos y estructura de marca, se desarrollan en el Tema 10. En esta sección basta señalar que el branding agrega valor económico medible al producto: en categorías donde la diferenciación física es baja, la marca explica buena parte de las primas de precio y de la lealtad sostenida. La marca opera, en este sentido, como condensador del trabajo acumulado de gestión de producto.
6.3.3 Empaque y embalaje
El empaque cumple funciones logísticas —proteger, contener, facilitar el transporte y el almacenamiento— y de marketing —atraer atención, comunicar atributos, diferenciar, facilitar el uso—. Se distinguen tres niveles: empaque primario, en contacto directo con el producto, como la botella; empaque secundario, la caja que contiene la botella; y empaque de embarque, el corrugado que contiene varias cajas. En categorías de autoservicio, el empaque opera como vendedor silencioso: capta atención en góndola, comunica posicionamiento y sostiene la promesa de marca.
El empaque es además un campo emergente de innovación sustentable: reducción de materiales, sustitución por materiales reciclables o compostables, diseño para reuso y eliminación de empaques superfluos. La presión regulatoria —impuestos a plásticos de un solo uso, responsabilidad extendida del productor— ha desplazado el empaque de la periferia al centro de la decisión de producto.
6.3.4 Etiquetado y rotulado
La etiqueta identifica al producto y a la marca, describe su contenido y características y cumple requisitos legales: información nutricional en alimentos, advertencias sanitarias en tabaco y alcohol, fechas de vencimiento, instrucciones de uso, contenido neto, origen, alérgenos y datos del fabricante. Las regulaciones varían por país y categoría y son fuente recurrente de litigios y multas. Más allá del cumplimiento, la etiqueta es comunicación: contribuye al posicionamiento y, en categorías como alimentos, sostiene reclamos de salud, origen o sostenibilidad que pueden constituir la propuesta de valor central.
6.3.5 Servicios de soporte al producto
Para muchos productos —especialmente duraderos, técnicos o B2B— los servicios de soporte son tan determinantes como el producto físico: instalación, capacitación, mantenimiento preventivo y correctivo, repuestos, líneas de atención, garantías y actualizaciones de software. La servitización, entendida como la transición de vender productos a vender resultados o disponibilidad, ha llevado este principio a su extremo: Rolls-Royce vende «power by the hour» en motores aeronáuticos, esto es, cobra por horas de vuelo efectivo y no por motores entregados. La frontera entre producto y servicio se reorganiza, en consecuencia, alrededor de la pregunta de qué resultado paga el cliente.
6.4 Línea y mezcla de productos
6.4.1 Dimensiones de la mezcla de productos
La cartera o mezcla de productos (product mix) de una empresa se describe por cuatro dimensiones. La amplitud es el número de líneas de productos distintas que la empresa maneja; una multinacional de consumo masivo como Unilever maneja decenas de líneas en cuidado personal, alimentos, helados y hogar. La longitud es el número total de productos en todas las líneas. La profundidad es el número de variantes —tamaños, sabores, presentaciones— ofrecidas dentro de cada producto. La consistencia es el grado en que las distintas líneas guardan relación entre sí en uso final, requerimientos de producción, canales de distribución u otros criterios.
Estas dimensiones definen el espacio estratégico de la empresa. Una mezcla más amplia diversifica el riesgo pero diluye foco; una más profunda atiende mejor a segmentos específicos; mayor consistencia facilita sinergias operativas; menor consistencia abre oportunidades de crecimiento en mercados no relacionados.
6.4.2 Decisiones sobre líneas de productos
La gestión de una línea de productos implica decisiones sistemáticas que afectan tanto la rentabilidad como la coherencia de la marca. El estiramiento de línea consiste en extender el rango a segmentos no servidos. Puede hacerse hacia abajo, agregando productos de menor precio para defender el segmento popular o atraer a consumidores sensibles al precio, con el riesgo de canibalizar y diluir la marca premium; hacia arriba, agregando productos de mayor precio para capturar márgenes y prestigio, con el riesgo de pérdida de credibilidad si la marca es percibida como mainstream; o bidireccional, combinando ambos movimientos. El llenado de línea agrega productos en los huecos del rango actual, sin extender los extremos; puede mejorar cobertura, pero el exceso de llenado fragmenta la línea, confunde al consumidor y eleva costos sin proporción. La modernización es la actualización de productos existentes para mantenerlos competitivos, que puede hacerse gradualmente —renovación rotativa— o en bloque —relanzamiento total—. La eliminación es la retirada de productos no rentables, obsoletos o que canibalizan a otros más valiosos; es una decisión política y emocionalmente costosa pero estratégicamente necesaria, ya que los portafolios mal podados consumen recursos desproporcionados respecto a su aporte.
6.5 Ciclo de vida del producto (PLC)
6.5.1 El modelo clásico
El modelo del ciclo de vida del producto sostiene que los productos transitan por etapas sucesivas con patrones característicos de ventas, beneficios, competencia y estrategia. Las cuatro etapas canónicas son introducción, crecimiento, madurez y declive. Theodore Levitt (1965), en «Exploit the Product Life Cycle», popularizó el modelo y exhortó a anticipar las transiciones de etapa.
6.5.2 Introducción
La introducción es el periodo posterior al lanzamiento, marcado por crecimiento lento de ventas, ausencia de beneficios o pérdidas operativas, fuerte inversión en distribución y comunicación, y escasa o nula competencia. La estrategia se orienta a construir conciencia, inducir prueba, asegurar distribución y consolidar producción. La elección entre descremado y penetración —que se desarrolla en el Tema 7— es decisiva en esta etapa. El precio suele ser alto si el descremado es viable, o bajo si se busca penetración rápida.
6.5.3 Crecimiento
La fase de crecimiento se caracteriza por la aceleración de ventas, la entrada de competidores, la mejora de la rentabilidad, la expansión de la distribución y el refinamiento del producto. La estrategia se orienta a expandir el mercado total y a defender posición frente a los entrantes. La comunicación pasa de informar —qué es el producto— a persuadir —por qué la marca específica—. Las extensiones de línea típicamente comienzan en esta etapa.
6.5.4 Madurez
La madurez muestra desaceleración de las ventas, saturación del mercado, intensificación de la competencia en precio y promoción y presión sobre los márgenes. Es la etapa más larga para la mayoría de los productos exitosos y la que mayor proporción del portafolio ocupa en empresas establecidas. Las estrategias se agrupan en tres familias: modificación del mercado —buscar nuevos usuarios o usos—, modificación del producto —mejorar calidad, características o estilo— y modificación de la mezcla de marketing —rediseñar precio, distribución o comunicación—. La gestión eficiente de productos maduros sostiene el flujo de caja con el que se financian innovaciones nuevas.
6.5.5 Declive
El declive presenta caída sostenida de ventas, salida de competidores, reducción del surtido y transferencia de la demanda a productos sustitutos. Las opciones estratégicas son tres: mantener, si el segmento residual es leal y rentable; cosechar, reduciendo inversión y maximizando flujo de caja antes del retiro; o eliminar. La elección depende del tamaño del mercado residual, de la posición competitiva y del costo de salida.
6.5.6 Críticas al modelo PLC
El PLC ha sido objeto de críticas sustantivas, sintetizadas notablemente por Day (1981) en el Journal of Marketing. La primera es que el patrón es empíricamente variable: pocos productos siguen la curva en S idealizada, y muchos presentan modas, ciclos repetidos, mesetas prolongadas, declives tempranos o resurrecciones inesperadas. La segunda es la ambigüedad sobre la unidad de análisis: el PLC opera distinto a nivel de clase de producto —automóviles—, forma de producto —automóviles eléctricos— o marca específica —Tesla Model 3—, y confundir estos niveles produce diagnósticos erróneos. La tercera es el riesgo de profecía autocumplida: clasificar prematuramente un producto como en declive y reducir su inversión puede provocar el declive que se diagnosticaba. La cuarta es el pobre poder prescriptivo: el modelo describe pero no explica las transiciones, y por tanto guía débilmente la acción.
A pesar de estas críticas, el PLC sobrevive como heurístico útil siempre que se aplique con conciencia de sus limitaciones y se complemente con análisis empírico de cada categoría. Su valor reside menos en la predicción precisa de la trayectoria que en el lenguaje compartido que ofrece a los equipos para discutir estrategias por etapa.
6.6 Desarrollo de nuevos productos (NPD)
El desarrollo de nuevos productos (new product development, NPD) es vital para la renovación del portafolio y el crecimiento sostenido. Booz, Allen & Hamilton (1982), en New Products Management for the 1980s, propusieron un modelo de siete etapas que se ha convertido en referencia estándar en la enseñanza del marketing. La descripción que sigue integra el modelo BAH con la sistematización posterior de Kotler.
6.6.1 Generación de ideas
La generación de ideas es la búsqueda sistemática de propuestas para nuevos productos. Las fuentes incluyen empleados —especialmente los de contacto con clientes—, clientes mediante entrevistas, observación, comunidades y co-creación, competidores a través de benchmarking e ingeniería inversa, distribuidores y proveedores, y científicos y consultores externos. La meta es producir un alto número de ideas para alimentar el embudo, ya que la productividad del proceso depende del flujo de entrada. Técnicas como brainstorming, análisis morfológico, mapas de atributos, jobs to be done y design thinking estructuran la generación.
6.6.2 Cribado o tamizado de ideas
El cribado filtra las ideas generadas para descartar las inviables o poco atractivas y conservar aquellas que merecen inversión adicional. Los criterios deben capturar atractivo de mercado —tamaño, crecimiento, competencia—, viabilidad técnica —capacidades disponibles, complejidad—, ajuste estratégico con la empresa y rentabilidad esperada. El riesgo simétrico es doble: errores tipo «descartar» (eliminar ideas que habrían sido exitosas) y errores tipo «avanzar» (continuar con ideas que fracasarán). Ambos errores son costosos, aunque los primeros son menos visibles a posteriori.
6.6.3 Desarrollo y prueba del concepto
Una idea es un atractivo en abstracto; un concepto es una versión elaborada que describe el producto en términos significativos para el consumidor. La prueba del concepto consiste en presentarlo a consumidores objetivo —mediante descripciones, prototipos visuales o digitales— y medir comprensión, credibilidad, atractivo, intención de prueba y precio dispuesto a pagar. La prueba de concepto descarta tempranamente ideas mal calibradas con costos muy bajos.
6.6.4 Estrategia de marketing
La estrategia de marketing en esta etapa es una formulación preliminar de la estrategia de lanzamiento, que define segmento objetivo, posicionamiento previsto, ventas y participación esperadas, estructura de precios, canales, comunicación y presupuesto. Esta estrategia es tentativa y será refinada en etapas posteriores, pero su elaboración temprana fuerza a integrar marketing en la decisión de seguir adelante.
6.6.5 Análisis del negocio
El análisis del negocio es la evaluación cuantitativa de la atractividad financiera del proyecto: proyecciones de ventas, costos, inversión requerida, flujo de caja, valor presente neto, tasa interna de retorno y período de recuperación. Es la primera etapa que demanda recursos analíticos significativos y suele ser donde el departamento financiero entra formalmente al proceso. Si los resultados no superan los umbrales de la empresa, el proyecto se descarta.
6.6.6 Desarrollo del producto
El desarrollo del producto es la conversión del concepto en producto físico funcional. Implica diseño detallado, ingeniería, prototipado, pruebas de laboratorio, pruebas con usuarios —alfa y beta— e iteración. Es la etapa más costosa hasta este punto y la que define las características reales del producto. El uso de prototipos rápidos, impresión 3D y simulación digital ha reducido sustancialmente los tiempos y costos de esta etapa.
6.6.7 Prueba de mercado
La prueba de mercado es el lanzamiento en escala limitada bajo condiciones reales de mercado, para validar la propuesta integral antes de la comercialización plena. Puede hacerse mediante prueba estándar —mercados-prueba geográficamente acotados—, prueba controlada —paneles de tiendas— o prueba simulada —entornos de laboratorio que recrean condiciones de compra—. La prueba de mercado reduce el riesgo de fracaso pero expone la innovación a competidores; en categorías de fácil imitación o ventana corta de oportunidad, se prefiere saltarla.
6.6.8 Comercialización
La comercialización es el lanzamiento pleno en el mercado objetivo, con su correspondiente despliegue de producción, distribución, precios y comunicación. Las decisiones críticas son cuándo —timing frente a competidores—, dónde —geografía y escala—, a quién —segmento prioritario, típicamente innovadores y adoptantes tempranos— y cómo —estrategia integrada de marketing—. El despliegue puede ser global simultáneo o secuencial por geografías.
6.6.9 Stage-Gate process
El modelo Stage-Gate, desarrollado por Robert Cooper desde finales de los años ochenta y consolidado en Winning at New Products (Cooper, 2017, 5.ª ed.), formaliza el proceso de NPD como una secuencia de etapas (stages) separadas por puntos de decisión (gates). En cada gate, un comité multidisciplinario evalúa los entregables de la etapa previa y decide si el proyecto avanza (go), se reorienta (recycle), se pone en pausa (hold) o se cancela (kill). Los criterios de decisión combinan factores obligatorios —must-meet, umbrales eliminatorios— y factores ponderados —should-meet, criterios de calidad—.
El valor del Stage-Gate es triple: disciplina, porque obliga a completar tareas críticas antes de avanzar; reducción de riesgo, porque las decisiones de inversión grande ocurren cuando la incertidumbre se ha reducido; y coordinación interfuncional, porque integra a marketing, ingeniería, operaciones, finanzas y ventas en un mismo proceso. Sus críticas señalan que puede volverse burocrático, ralentizar proyectos urgentes e inhibir la experimentación rápida; las versiones contemporáneas —Stage-Gate Express, Stage-Gate Lite, integración con métodos ágiles— responden a estas críticas.
6.7 Innovación y difusión
6.7.1 Tipos de innovación
La innovación admite múltiples taxonomías. La más utilizada distingue por grado de cambio. La innovación incremental es la mejora gradual de productos existentes, sin alterar la arquitectura ni la propuesta básica; es la forma más frecuente y la que produce la mayor parte del flujo de ingresos sostenido. La innovación radical es el cambio sustancial en la tecnología o en el modelo, que crea categorías nuevas o redefine las existentes; la transición del CD al streaming musical es un ejemplo. La innovación disruptiva, introducida por Christensen (1997) en The Innovator's Dilemma, designa innovaciones que se inician en segmentos de baja exigencia o nuevos mercados con productos inicialmente inferiores en los atributos que valoran los clientes mainstream pero superiores en otros —precio, simplicidad, conveniencia— y que gradualmente mejoran hasta desplazar a los incumbentes. Es importante distinguir disruptiva de meramente novedosa o exitosa: la disrupción tiene un mecanismo causal específico relacionado con la trayectoria de mejora del producto y la respuesta racional pero miope del incumbente. La innovación arquitectónica, descrita por Henderson y Clark (1990) en Administrative Science Quarterly, designa innovaciones que reconfiguran las relaciones entre componentes existentes sin alterar los componentes mismos. Es particularmente difícil de detectar por las empresas establecidas porque sus capacidades organizacionales están organizadas según la arquitectura anterior.
6.7.2 Curva de difusión de Rogers
Everett Rogers, en Diffusion of Innovations —cuya 5.ª edición de 2003 es la referencia contemporánea sobre la obra publicada originalmente en 1962—, propuso una clasificación de los adoptantes de innovaciones en cinco categorías distribuidas aproximadamente como una curva normal.
Los innovadores (innovators), que representan aproximadamente el 2.5 %, son aventureros, están dispuestos a asumir riesgo, cuentan con recursos para tolerar fracasos y suelen tener conexiones técnicas más allá de su entorno local. Los adoptantes tempranos (early adopters), aproximadamente 13.5 %, son respetados líderes de opinión locales que adoptan más por juicio cuidadoso que por aventura y son la categoría más influyente sobre la siguiente. La mayoría temprana (early majority), aproximadamente 34 %, está formada por individuos deliberativos que adoptan justo antes que el promedio y conectan a los adoptantes tempranos con el resto del sistema social. La mayoría tardía (late majority), aproximadamente otro 34 %, está formada por individuos escépticos que adoptan por presión social o necesidad económica una vez que la innovación está ampliamente probada. Los rezagados (laggards), aproximadamente 16 %, son tradicionalistas que refieren su decisión al pasado y adoptan cuando la innovación es ya casi obsoleta.
Rogers identifica además cinco atributos del producto que afectan la velocidad de difusión: ventaja relativa percibida, compatibilidad con valores y experiencias, complejidad, divisibilidad o posibilidad de probarlo parcialmente, y observabilidad de los resultados. La velocidad real de adopción es una función combinada de estos atributos y del sistema social en el que se difunde la innovación.
6.7.3 Cruzando el abismo
Geoffrey Moore (2014, 3.ª ed., publicado originalmente en 1991), en Crossing the Chasm, modificó el modelo de Rogers al señalar que en mercados de productos tecnológicos complejos no existe transición fluida entre adoptantes tempranos y mayoría temprana, sino una discontinuidad —el «abismo»— que muchos productos no logran cruzar. La razón es que las motivaciones de unos y otros difieren cualitativamente: los adoptantes tempranos buscan ventaja competitiva y están dispuestos a tolerar productos imperfectos, mientras que la mayoría temprana busca productividad probada y compra solo productos completos con referencias sólidas.
La estrategia para cruzar el abismo, según Moore, consiste en concentrar todos los recursos en dominar un segmento de la mayoría temprana —elegir un punto de palanca estratégico cuya conquista permita derribar segmentos adyacentes, en analogía con los bolos— en lugar de dispersar esfuerzos en múltiples mercados horizontales. La obra de Moore es referencia estándar en marketing de tecnología y software.
6.8 Productos sostenibles y circulares
6.8.1 Diseño para la circularidad
El modelo lineal de la economía moderna —extraer, producir, consumir, descartar— enfrenta límites materiales, energéticos y regulatorios. La economía circular propone una reorganización productiva basada en mantener materiales y productos en uso durante el mayor tiempo posible, y elimina el concepto de «desecho». La Ellen MacArthur Foundation (2013) ha sido referencia central en la sistematización del modelo, y articula dos ciclos: biológico —materiales que regresan a la biósfera de manera segura— y técnico —materiales que se mantienen en uso mediante reparación, reuso, refabricación y reciclaje—. Walter Stahel, autor pionero del concepto en los años setenta, sintetizó posteriormente la lógica en su artículo «The Circular Economy» publicado en Nature (Stahel, 2016).
El diseño para circularidad (design for circularity) implica decisiones tempranas en el desarrollo de producto: selección de materiales reciclables o renovables, modularidad que facilite la reparación, longevidad sin obsolescencia programada, desmontabilidad al final de la vida útil e integración con sistemas de recogida y reaprovechamiento. Es una expansión radical del alcance del diseño: ya no se diseña solo para el momento de venta sino para la totalidad del ciclo de vida.
6.8.2 Eco-etiquetas y certificaciones
Las eco-etiquetas son marcas certificadas por terceros que acreditan el cumplimiento de criterios ambientales o sociales. Las más reconocidas incluyen Energy Star, en eficiencia energética en electrodomésticos y electrónicos; FSC (Forest Stewardship Council), en manejo forestal sostenible; MSC (Marine Stewardship Council), en pesca sostenible; Fairtrade, en comercio justo; USDA Organic y EU Organic, en producción orgánica; Rainforest Alliance, Cradle to Cradle Certified y B Corp Certification, en empresas con propósito.
La función de las eco-etiquetas es reducir la asimetría de información entre productor y consumidor: el consumidor no puede verificar atributos de proceso —cómo se produjo—, y la certificación de un tercero independiente proporciona el sustento que necesita para tomar decisiones en línea con sus valores. La proliferación de etiquetas y los casos de greenwashing —que se desarrollan en el Tema 18— introducen ruido en este sistema, lo que justifica la consolidación regulatoria que está ocurriendo en la Unión Europea con la directiva sobre alegaciones ambientales.
6.8.3 Productos refurbished y de segunda mano
El crecimiento del mercado de productos reacondicionados (refurbished) y de segunda mano refleja la maduración del modelo circular como propuesta de mercado y no solo como aspiración regulatoria. Plataformas como Back Market en electrónica, Vinted y The RealReal en moda, o programas de fabricantes como Apple Certified Refurbished y los programas de productos remanufacturados en automoción, han profesionalizado un mercado tradicionalmente informal y construido propuestas de valor concretas: precio inferior al producto nuevo, calidad garantizada por proceso de reacondicionamiento, garantía similar a la del producto nuevo y contribución a la sostenibilidad.
La integración de estos canales con la oferta de producto nuevo es uno de los retos contemporáneos del marketing de producto, en cuanto exige mantener la coexistencia rentable de ambas ofertas sin canibalización destructiva. La servitización —vender uso en lugar de propiedad— constituye la frontera siguiente: cuando el fabricante retiene la propiedad del producto, sus incentivos para diseñar durabilidad y reaprovechamiento se alinean estructuralmente con la sostenibilidad. La trayectoria visible en categorías como movilidad eléctrica, electrodomésticos y software empresarial sugiere que la transición desde la propiedad hacia el acceso será uno de los vectores definitorios del marketing de producto en las próximas décadas.
Referencias
Booz, Allen & Hamilton. (1982). New Products Management for the 1980s. Booz, Allen & Hamilton.
Christensen, C. M. (1997). The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.
Cooper, R. G. (2017). Winning at New Products: Creating Value Through Innovation (5.ª ed.). Basic Books.
Copeland, M. T. (1923). Relation of consumers' buying habits to marketing methods. Harvard Business Review, 1(3), 282–289.
Day, G. S. (1981). The product life cycle: Analysis and applications issues. Journal of Marketing, 45(4), 60–67. https://doi.org/10.1177/002224298104500408
Ellen MacArthur Foundation. (2013). Towards the Circular Economy: Economic and Business Rationale for an Accelerated Transition. Ellen MacArthur Foundation.
Henderson, R. M., & Clark, K. B. (1990). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative Science Quarterly, 35(1), 9–30. https://doi.org/10.2307/2393549
Kotler, P., & Armstrong, G. (2018). Principles of Marketing (17.ª ed.). Pearson.
Levitt, T. (1960). Marketing myopia. Harvard Business Review, 38(4), 45–56.
Levitt, T. (1965). Exploit the product life cycle. Harvard Business Review, 43(6), 81–94.
Levitt, T. (1980). Marketing success through differentiation —of anything. Harvard Business Review, 58(1), 83–91.
Moore, G. A. (2014). Crossing the Chasm: Marketing and Selling Disruptive Products to Mainstream Customers (3.ª ed.). HarperBusiness. (Trabajo original publicado en 1991)
Rogers, E. M. (2003). Diffusion of Innovations (5.ª ed.). Free Press. (Trabajo original publicado en 1962)
Stahel, W. R. (2016). The circular economy. Nature, 531(7595), 435–438. https://doi.org/10.1038/531435a
Lecturas complementarias sugeridas
- Ulrich, K. T., & Eppinger, S. D. (2020). Product Design and Development (7.ª ed.). McGraw-Hill. Manual técnico-académico estándar para integrar el ángulo de ingeniería con el marketing de producto.
- Christensen, C. M., & Raynor, M. E. (2003). The Innovator's Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press. Continuación operativa de The Innovator's Dilemma; especialmente útil para enseñar cómo aplicar la teoría disruptiva.
- Verganti, R. (2009). Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean. Harvard Business Press. Aborda la innovación de significado como tercera vía entre la innovación incremental impulsada por el cliente y la radical impulsada por la tecnología.
- Stahel, W. R. (2019). The Circular Economy: A User's Guide. Routledge. Síntesis accesible del marco circular por uno de sus pioneros.
- Brown, T. (2019). Change by Design: How Design Thinking Transforms Organizations and Inspires Innovation (ed. rev.). HarperBusiness. Lectura de referencia para integrar design thinking en el proceso de NPD.