13.1 Niveles de estrategia
La estrategia en una organización no se formula en un solo plano. La literatura de dirección distingue tres niveles jerárquicos e interdependientes —corporativo, de unidad de negocio y funcional— cuya correcta articulación determina la coherencia estratégica del conjunto (Hofer y Schendel, 1978; Kotler, Keller y Chernev, 2022). El marketing opera primordialmente en el nivel funcional, pero alimenta y recibe insumos de los niveles superiores, de modo que comprender la jerarquía completa es condición para una planeación de marketing rigurosa.
13.1.1 Estrategia corporativa
La estrategia corporativa responde a la pregunta más amplia: ¿en qué negocios debe competir la empresa? Define el alcance del portafolio de actividades, la asignación de recursos entre unidades, las decisiones de integración —vertical y horizontal—, diversificación, fusiones, adquisiciones y desinversiones, y la lógica que vincula a las distintas unidades para que el conjunto valga más que la suma de las partes (la denominada ventaja de paternidad o parenting advantage). A este nivel se ubican la misión y la visión corporativas, la definición del campo de actividad y las herramientas de análisis de portafolio vistas en el Tema 2, como la matriz BCG y la matriz GE-McKinsey. La estrategia corporativa fija las fronteras dentro de las cuales operan las decisiones de marketing, pero no diseña por sí misma la propuesta competitiva en cada mercado.
13.1.2 Estrategia de unidad de negocio (UEN)
La unidad estratégica de negocio (UEN, o Strategic Business Unit, SBU) es el nivel donde se libra la batalla competitiva concreta. Una UEN es una división, línea de producto o agrupación que tiene una misión y objetivos diferenciados, puede planificarse de forma independiente del resto de la empresa y enfrenta un conjunto identificable de competidores (Kotler, Keller y Chernev, 2022). La estrategia de negocio responde a la pregunta ¿cómo debe competir la empresa en este mercado específico? y es el dominio natural de las estrategias genéricas de Porter (apartado 13.4) y de las estrategias por posición competitiva (apartado 13.6). Aquí se decide la ventaja competitiva que la unidad buscará sostener: costo, diferenciación o enfoque.
13.1.3 Estrategia funcional (marketing)
La estrategia funcional especifica cómo cada área —marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo— contribuye a la estrategia de negocio. La estrategia funcional de marketing concreta las decisiones de segmentación, targeting y posicionamiento, y articula la mezcla de marketing —las cuatro P o las siete P— al servicio de la ventaja competitiva elegida en el nivel de negocio. Conviene distinguir el marketing estratégico —orientado al análisis de necesidades, atractivo del mercado y selección de mercados meta de mediano y largo plazo— del marketing operativo, centrado en la gestión táctica de la mezcla y la consecución de resultados a corto plazo (Lambin, Gallucci y Sicurello, 2009). La estrategia de marketing no es, por tanto, sinónimo del plan de marketing: el plan es el documento que formaliza y operacionaliza la estrategia.
13.1.4 Alineación entre niveles
La eficacia estratégica depende de la coherencia vertical entre los tres niveles: los objetivos de marketing deben derivar de los objetivos de negocio, que a su vez deben servir a la estrategia corporativa. La falta de alineación —objetivos funcionales que contradicen la estrategia de negocio, o unidades que persiguen metas incompatibles con la lógica corporativa— es una causa frecuente de fracaso de la implementación estratégica. La alineación también es horizontal: marketing debe coordinarse con operaciones, para garantizar la entrega de la promesa de valor; con finanzas, para la viabilidad del presupuesto; y con ventas, para la conversión de la demanda. Cabe matizar que la visión jerárquica y deliberada de la estrategia ha sido revisada por Mintzberg, para quien buena parte de la estrategia real es emergente —surge de patrones de decisión no planificados— y no meramente deliberada (Mintzberg y Waters, 1985). La alineación, en esta lectura, es tanto un objetivo de diseño como un proceso de aprendizaje organizacional continuo, lo que invita a tratar el plan no como una camisa de fuerza sino como una hipótesis sometida a revisión.
13.2 Plan estratégico de marketing
El plan de marketing es el instrumento que documenta el análisis, las decisiones estratégicas y los programas de acción de la función de marketing para un horizonte determinado. Kotler, Keller y Chernev (2022) lo describen como uno de los productos más tangibles del proceso de marketing y distinguen el plan estratégico —que establece los mercados meta y la propuesta de valor a partir del análisis de oportunidades— del plan táctico, que detalla la mezcla de marketing. A continuación se desarrollan los componentes canónicos del plan estratégico.
13.2.1 Análisis situacional
El análisis situacional es el diagnóstico de partida. Integra el examen del macroentorno mediante el modelo PESTEL, del microentorno —clientes, competidores, proveedores, intermediarios y públicos—, del mercado —tamaño, crecimiento, tendencias— y de la situación interna —recursos, capacidades, desempeño histórico—. Su síntesis habitual es la matriz FODA, que confronta fortalezas y debilidades internas con oportunidades y amenazas externas. Un análisis situacional riguroso no se limita a enumerar factores, sino que los pondera y los cruza para generar implicaciones estratégicas accionables, por ejemplo mediante matrices de confrontación que derivan estrategias ofensivas, defensivas, adaptativas y de supervivencia. El valor del diagnóstico depende, por tanto, de su capacidad para orientar decisiones y no de su exhaustividad descriptiva.
13.2.2 Definición de misión, visión y valores
La misión articula la razón de ser de la organización —a quién sirve, con qué oferta y bajo qué propósito— y debe ser específica para resultar orientadora y evitar la miopía del marketing denunciada por Levitt (1960), quien advirtió que las empresas que se definen por su producto —los ferrocarriles— en lugar de por la necesidad que satisfacen —el transporte— condenan su crecimiento. La visión proyecta el estado futuro deseado y funciona como aspiración movilizadora. Los valores explicitan los principios que guían la conducta organizacional. En conjunto, misión, visión y valores establecen el marco normativo dentro del cual se fijan los objetivos de marketing, de modo que un objetivo desalineado con la misión señala una incoherencia que conviene resolver antes de avanzar.
13.2.3 Objetivos estratégicos SMART
Los objetivos traducen las aspiraciones en metas concretas y evaluables. El acrónimo SMART fue formulado por George T. Doran en 1981 en la revista Management Review, donde proponía que cada objetivo fuese specific (específico), measurable (medible), assignable (asignable a un responsable), realistic (realista) y time-related (acotado en el tiempo) (Doran, 1981). Conviene precisar —y este es un punto frecuentemente mal citado en los manuales— que la formulación popular contemporánea, que sustituye dos criterios por achievable y relevant, difiere de la propuesta original de Doran, que hablaba de assignable y realistic. En marketing, los objetivos suelen distinguirse entre objetivos de mercado —cuota, penetración, posicionamiento— y objetivos financieros —ventas, márgenes, retorno de la inversión—, y deben encadenarse jerárquicamente con los objetivos de negocio para que su cumplimiento contribuya de modo verificable a la estrategia superior.
13.2.4 Estrategias y tácticas
La estrategia define el qué y el porqué —los mercados meta, el posicionamiento y la propuesta de valor— mientras que las tácticas especifican el cómo: las acciones concretas de producto, precio, distribución y comunicación. La distinción es relevante porque los errores de táctica son corregibles, pero los errores de estrategia —competir en el mercado equivocado o con una propuesta de valor inviable— rara vez se compensan con excelencia táctica. La estrategia de marketing en este apartado conecta directamente con las decisiones de segmentación, targeting y posicionamiento del Tema 5 y con las estrategias competitivas y de crecimiento desarrolladas más adelante en este tema, lo que confirma que el plan es un sistema y no una colección de partes independientes.
13.2.5 Presupuesto
El presupuesto cuantifica los recursos asignados a los programas de marketing y proyecta los resultados esperados, esto es, el estado de resultados previsto del plan. Los métodos de presupuestación —porcentaje sobre ventas, paridad competitiva, objetivos y tareas, y «todo lo que se pueda permitir»— se desarrollan con detalle en el contexto de la comunicación (Tema 9). A nivel de plan estratégico, sin embargo, el presupuesto debe vincular cada partida con los objetivos que pretende lograr y permitir el cálculo del retorno de la inversión de marketing, tratado en el Tema 15. Un presupuesto desligado de objetivos medibles se convierte en un gasto sin rendición de cuentas.
13.2.6 Cronograma de implementación
El cronograma traduce las estrategias y tácticas en una secuencia temporal de actividades, con hitos, responsables y dependencias. Herramientas como los diagramas de Gantt o los tableros de proyecto permiten visualizar la ejecución y coordinar a las áreas implicadas. La calidad de la implementación es, según numerosos estudios de estrategia, tan determinante como la calidad del diseño: una estrategia mediocre bien ejecutada suele superar a una estrategia brillante mal implementada. Por ello, el cronograma no es un anexo administrativo, sino la articulación operativa de la que depende que la estrategia se materialice.
13.2.7 Sistema de control y evaluación
El control cierra el ciclo de planeación al comparar el desempeño real con los objetivos previstos y activar las correcciones necesarias. La literatura distingue varios tipos de control de marketing: el control del plan anual —seguimiento de ventas, cuota, gastos y satisfacción frente a las metas—, el control de rentabilidad —por producto, territorio, segmento o canal—, el control de eficiencia y la auditoría de marketing como instrumento de control estratégico integral (Kotler, Keller y Chernev, 2022). El cuadro de mando integral o balanced scorecard de Kaplan y Norton (1996) es un marco habitual para articular indicadores financieros y no financieros del desempeño de marketing, tema que se profundiza en el Tema 15. El control, bien entendido, no es una fase final sino un mecanismo de aprendizaje que retroalimenta el siguiente ciclo de planeación.
13.3 Plan operativo de marketing
Si el plan estratégico fija el rumbo, el plan operativo organiza la ejecución cotidiana. Se caracteriza por un horizonte temporal más corto, mayor nivel de detalle táctico y una asignación precisa de recursos y responsabilidades. La empresa rara vez maneja un único plan operativo: suele desplegar planes específicos según la dimensión que estructure su gestión.
13.3.1 Plan anual de marketing
El plan anual es el documento operativo de referencia. Detalla los programas de marketing para el ejercicio, los presupuestos mensuales o trimestrales, las metas de venta y los mecanismos de seguimiento. Funciona como contrato interno de desempeño entre marketing y la dirección, y es la unidad básica sobre la que opera el control del plan anual. Su revisión periódica permite ajustar tácticas sin alterar la estrategia de fondo, lo que lo convierte en el principal instrumento de gestión del corto plazo.
13.3.2 Plan por producto, por marca, por categoría
La organización por producto o marca —característica del modelo de gestión de marca popularizado por Procter & Gamble desde la década de 1930— asigna a un gerente la responsabilidad integral del plan de marketing de una marca o línea. El plan por categoría agrupa marcas relacionadas para optimizar el surtido y evitar la canibalización, lógica especialmente relevante en bienes de consumo masivo y en la gestión conjunta entre fabricante y distribuidor o category management. Cada nivel exige decisiones distintas sobre la profundidad de la mezcla y la asignación de recursos entre marcas del portafolio, de modo que la elección del nivel de planeación condiciona la propia estructura organizativa del área.
13.3.3 Plan por mercado geográfico
Cuando la empresa opera en múltiples territorios con condiciones de demanda, competencia y regulación diferentes, conviene desarrollar planes diferenciados por mercado geográfico —país, región, ciudad—. Este enfoque conecta con las decisiones de estandarización frente a adaptación propias del marketing internacional (Tema 12) y permite ajustar la mezcla a las particularidades locales sin perder la coherencia estratégica global. El reto consiste en equilibrar la economía de la estandarización con la eficacia de la adaptación, sin que la proliferación de planes locales fragmente la identidad de la marca.
13.3.4 Plan por canal
El plan por canal organiza la estrategia de marketing en función de las rutas de acceso al mercado —canal tradicional, moderno, comercio electrónico, mercados en línea, venta directa—. Define objetivos, surtido, política de precios, soporte promocional y márgenes por canal, y debe gestionar de forma explícita el riesgo de conflicto de canal (Tema 8). En entornos omnicanal, el plan por canal evoluciona hacia una lógica integrada en la que la experiencia del cliente prima sobre la optimización aislada de cada ruta, lo que anticipa la perspectiva relacional que se desarrollará en el Tema 14.
13.4 Estrategias competitivas genéricas (Porter)
Michael Porter, en Competitive strategy (1980) y Competitive advantage (1985), propuso que una empresa puede alcanzar un desempeño superior sostenible mediante una de tres estrategias genéricas, definidas por el cruce de dos dimensiones: la fuente de la ventaja competitiva —costo bajo o diferenciación— y el ámbito competitivo —amplio o estrecho—. La tesis central es que cada estrategia exige una configuración distinta de recursos, capacidades y arreglos organizacionales, y que perseguirlas simultáneamente sin claridad conduce al fracaso.
13.4.1 Liderazgo en costos
El liderazgo en costos consiste en convertirse en el productor de menor costo del sector, lo que permite competir con precios bajos o capturar márgenes superiores a precios de mercado. Sus fuentes incluyen las economías de escala, los efectos de experiencia o curva de aprendizaje, el acceso preferente a insumos, la tecnología de procesos y el rigor en el control de costos. Porter advierte que el líder en costos no puede ignorar la diferenciación: debe ofrecer un producto aceptable, pues una ventaja de costo se anula si el cliente percibe la oferta como inferior. Ejemplos clásicos son las aerolíneas de bajo costo o los grandes minoristas de descuento, cuya rentabilidad descansa en la disciplina de costos sostenida en el tiempo.
13.4.2 Diferenciación
La diferenciación busca que la oferta sea percibida como única en atributos valorados por el cliente —diseño, calidad, marca, servicio, innovación—, lo que justifica un sobreprecio o price premium. Requiere capacidades distintivas en investigación y desarrollo, branding, diseño o servicio, y una comprensión profunda de los criterios de compra del cliente. El riesgo es que el sobreprecio supere el valor percibido o que la imitación erosione la singularidad. La diferenciación y el liderazgo en costos son, en el esquema porteriano, lógicas competitivas opuestas en su configuración interna, lo que explica la advertencia del autor contra los intentos de perseguir ambas sin una arquitectura organizativa que las sostenga.
13.4.3 Enfoque (en costos o en diferenciación)
La estrategia de enfoque o focus consiste en concentrarse en un segmento estrecho —un grupo de clientes, una línea de producto o un mercado geográfico— y servirlo mejor que los competidores de ámbito amplio. Adopta dos variantes: el enfoque en costos, que busca el menor costo dentro del segmento elegido, y el enfoque en diferenciación, que busca la mayor diferenciación dentro de ese mismo segmento. El supuesto es que el especialista atiende las necesidades particulares del nicho con mayor eficacia que quien dispersa esfuerzos en el mercado total. Esta estrategia se solapa conceptualmente con la estrategia del especialista o nichador (apartado 13.6.4), lo que muestra la conexión entre el marco de Porter y las tipologías por posición competitiva.
13.4.4 Atrapado en el medio
Porter sostiene que la empresa que no logra comprometerse con ninguna de las tres estrategias queda «atrapada en el medio» (stuck in the middle): carece de la ventaja de costo del líder, de la singularidad del diferenciador y del foco del especialista, y por ello obtiene rentabilidad inferior. Esta tesis ha sido objeto de crítica académica. Autores como Hill (1988) y la investigación posterior sobre empresas de valor —algunos minoristas globales o fabricantes japoneses— argumentan que ciertas firmas logran combinar bajo costo y diferenciación de manera sostenible, gracias a la calidad como reductora de costos y a las economías de escala. La estrategia de océanos azules (apartado 13.7) constituye, de hecho, una refutación explícita de la disyuntiva entre costo y diferenciación. Conviene, por tanto, presentar las estrategias genéricas como un marco analítico potente pero no como una ley universal: su utilidad reside en forzar la claridad estratégica, no en negar la posibilidad de configuraciones híbridas bien ejecutadas.
13.5 Estrategias de crecimiento
El crecimiento es un objetivo recurrente de la estrategia de marketing, pero no todo crecimiento es igualmente atractivo ni riesgoso. Los marcos de esta sección ayudan a estructurar las opciones de crecimiento y a evaluar su perfil de riesgo y de recursos.
13.5.1 Matriz de Ansoff
Igor Ansoff, en su artículo seminal «Strategies for diversification» (1957) y luego en Corporate strategy (1965), propuso una matriz que cruza productos —actuales o nuevos— con mercados —actuales o nuevos—, generando cuatro estrategias de crecimiento de riesgo creciente. La penetración de mercado, que combina productos actuales en mercados actuales, busca aumentar la participación mediante un mayor uso, la captación de clientes de competidores o la conversión de no usuarios, y es la opción de menor riesgo. El desarrollo de mercados, que lleva productos actuales a mercados nuevos, traslada la oferta existente a nuevos segmentos geográficos o demográficos. El desarrollo de productos, que introduce productos nuevos en mercados actuales, innova o amplía la oferta para los clientes existentes. Por último, la diversificación, que combina productos nuevos con mercados nuevos, es la opción de mayor riesgo, pues implica abandonar simultáneamente la base de producto y de mercado conocida; Ansoff distinguía además tipos de diversificación según su relación con el negocio base —horizontal, vertical, concéntrica y conglomerada—. La matriz conserva su valor pedagógico precisamente porque ordena las opciones de crecimiento según un eje de riesgo intuitivo y verificable.
13.5.2 Crecimiento intensivo, integrativo y por diversificación
Kotler, Keller y Chernev (2022) integran la matriz de Ansoff en una tipología más amplia de tres vías de crecimiento. El crecimiento intensivo explota el potencial del negocio actual mediante la penetración, el desarrollo de mercados y el desarrollo de productos, esto es, las tres primeras celdas de Ansoff. El crecimiento integrativo busca crecer dentro de la cadena de valor del sector mediante la integración hacia atrás —proveedores—, hacia adelante —distribuidores— u horizontal —competidores—. El crecimiento por diversificación persigue oportunidades atractivas fuera del negocio actual, especialmente cuando el sector base ofrece escaso potencial o cuando la empresa posee capacidades transferibles. La elección entre estas vías no es neutral: cada una compromete recursos y expone a la empresa a riesgos de naturaleza distinta, por lo que debe evaluarse a la luz del atractivo del mercado y de las capacidades disponibles.
13.5.3 Crecimiento orgánico frente a inorgánico
El crecimiento orgánico se logra con recursos y capacidades internas —más ventas, nuevos productos desarrollados internamente, expansión propia—; suele ser más lento, pero preserva la cultura y el control. El crecimiento inorgánico se logra mediante fusiones, adquisiciones o alianzas; permite escalar con rapidez y acceder a activos, mercados o tecnologías, pero conlleva riesgos de integración, sobreprecio y choque cultural. La elección entre ambas vías es una decisión corporativa que condiciona la estrategia de marketing de las unidades resultantes, y su éxito depende menos de la velocidad de la operación que de la coherencia entre lo adquirido y la lógica estratégica preexistente.
13.6 Estrategias por posición competitiva
Una forma complementaria de pensar la estrategia parte de la posición que la empresa ocupa en su mercado. Kotler sistematizó —recogiendo analogías de la estrategia militar y el trabajo posterior de autores como Ries y Trout— cuatro roles competitivos: líder, retador, seguidor y especialista o nichador, cada uno con su repertorio estratégico característico (Kotler, Keller y Chernev, 2022).
13.6.1 Estrategias del líder
El líder de mercado posee la mayor cuota y suele marcar la pauta en precios, innovación e intensidad promocional. Dispone de tres grandes vías para sostener y mejorar su posición. La primera consiste en expandir la demanda total del mercado —nuevos usuarios, nuevos usos, mayor frecuencia de consumo—, de la que se beneficia más que nadie por su cuota dominante. La segunda consiste en defender su cuota actual frente a los retadores mediante la defensa de posición, de flancos, preventiva, de contraofensiva, móvil y de contracción. La tercera consiste en expandir su propia cuota, aunque con la advertencia de que ganar cuota adicional no siempre incrementa la rentabilidad, pues puede atraer escrutinio antimonopolio o exigir inversiones desproporcionadas. El líder prudente, por tanto, no maximiza la cuota a cualquier precio, sino que la gestiona en función de su contribución al beneficio.
13.6.2 Estrategias del retador
El retador es la firma que ocupa posiciones secundarias, pero aspira a la cuota del líder. Tras definir su objetivo y su oponente, puede elegir entre cinco estrategias de ataque tomadas de la doctrina militar. El ataque frontal iguala al oponente en producto, precio y promoción, y solo es viable con recursos superiores. El ataque por los flancos concentra fuerzas en los puntos débiles o segmentos desatendidos del líder. El ataque envolvente o cerco lanza una ofensiva simultánea en múltiples frentes. El ataque de bypass elude al oponente diversificando hacia productos o mercados no disputados, incluida la innovación tecnológica. La guerra de guerrillas recurre a ataques pequeños e intermitentes para hostigar y desmoralizar. La formalización de estas estrategias de ataque y defensa debe mucho a Kotler y Singh (1981) y a la obra de Ries y Trout sobre la guerra de marketing, que trasladaron al ámbito competitivo categorías de la estrategia militar clásica.
13.6.3 Estrategias del seguidor
No todas las firmas que no lideran desafían al líder; muchas optan por seguirlo para evitar represalias costosas. Levitt (1966) argumentó que la imitación de productos puede ser tan rentable como la innovación. El seguidor puede adoptar tres posturas. El clonador copia muy de cerca el producto y el marketing del líder, a menudo de forma parasitaria o ilegítima. El imitador copia algunos elementos, pero mantiene diferenciación en el empaque, la publicidad o el precio. El adaptador toma como base los productos del líder, pero los mejora o los adapta a otros mercados, y puede evolucionar hacia retador. La posición de seguidor, lejos de ser meramente pasiva, exige decisiones deliberadas sobre cuánto imitar y dónde diferenciarse para preservar la rentabilidad sin provocar al líder.
13.6.4 Estrategias del especialista o nichador
El especialista concentra sus esfuerzos en uno o varios nichos del mercado que los grandes competidores pasan por alto o no atienden con eficacia. La clave de su rentabilidad es la especialización —por tipo de cliente final, por nivel de la cadena, por tamaño de cliente, geográfica, por producto, por atributo, por servicio o por canal—, que le permite conocer al cliente con profundidad y agregar valor superior. El riesgo principal es la desaparición o el ataque del nicho, de ahí la recomendación de operar en varios nichos para diversificar el riesgo. Esta estrategia coincide en gran medida con el enfoque porteriano (apartado 13.4.3), lo que confirma que el tamaño reducido no impide la rentabilidad cuando se sostiene en una ventaja genuina y defendible.
13.7 Estrategias de océanos azules
La estrategia de océanos azules, formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2005; edición ampliada, 2015), constituye uno de los desafíos más influyentes a la lógica competitiva tradicional. Su tesis es que el éxito sostenido no proviene de vencer a los competidores en mercados existentes, sino de crear espacios de mercado nuevos donde la competencia resulta irrelevante.
13.7.1 Crear demanda nueva (Kim y Mauborgne)
El núcleo del enfoque es la creación de demanda nueva en lugar de la disputa por la demanda existente. Para ello, los autores proponen mirar más allá de las fronteras del sector: hacia industrias alternativas, grupos estratégicos, cadenas de compradores, ofertas complementarias, el atractivo funcional o emocional del producto y las tendencias a lo largo del tiempo. La atención se desplaza de los clientes actuales hacia los no clientes, cuya conversión amplía el mercado total. El caso paradigmático que recorre el libro es el del Cirque du Soleil, que reinventó el circo combinando elementos del teatro para crear una categoría sin competidores directos, lo que ilustra que la demanda nueva no se descubre, sino que se construye mediante decisiones deliberadas sobre qué ofrecer.
13.7.2 Estrategia de océano rojo frente a océano azul
Los autores contraponen dos lógicas. El océano rojo representa los mercados existentes y conocidos, con fronteras definidas y reglas de competencia aceptadas; en él las empresas luchan por una porción de demanda finita, y la intensificación de la rivalidad «ensangrienta» las aguas y comprime los márgenes. El océano azul representa el espacio de mercado aún no explorado, la demanda por crear y la oportunidad de crecimiento altamente rentable. La diferencia estratégica decisiva es que el océano azul rompe la disyuntiva entre valor y costo: en lugar de elegir entre diferenciación, que eleva el costo, y bajo costo, que sacrifica valor, busca lograr ambos simultáneamente mediante la innovación en valor, que alinea innovación con utilidad, precio y costo. Esta conciliación es precisamente lo que la distingue de las estrategias genéricas de Porter.
13.7.3 Canvas estratégico
El lienzo o canvas estratégico es la herramienta de diagnóstico y acción del modelo. Representa gráficamente, en un eje horizontal, los factores en los que compite el sector y, en un eje vertical, el nivel de oferta que los compradores reciben en cada factor. La línea resultante —la curva de valor— muestra el perfil estratégico de la empresa y de sus competidores. Cuando las curvas de todos los competidores convergen, es señal de océano rojo; una curva de valor divergente, enfocada y con un lema claro indica un océano azul potencial. El lienzo, por tanto, no es un mero recurso de visualización, sino un instrumento que obliga a explicitar las apuestas competitivas y a contrastarlas con las del sector.
13.7.4 Marco de las cuatro acciones
Para construir una nueva curva de valor, Kim y Mauborgne proponen el marco de las cuatro acciones, que cuestiona la lógica establecida del sector mediante cuatro preguntas. La primera indaga qué factores que el sector da por sentados deben eliminarse. La segunda, qué factores deben reducirse muy por debajo del estándar del sector. La tercera, qué factores deben incrementarse muy por encima de ese estándar. La cuarta, qué factores que el sector nunca ha ofrecido deben crearse. Las dos primeras acciones reducen la estructura de costos; las dos últimas elevan el valor para el comprador, de ahí la conciliación entre diferenciación y bajo costo. La herramienta complementaria es la matriz «eliminar-reducir-incrementar-crear», que traduce las respuestas en un plan de acción concreto.
Como lectura crítica, conviene señalar que la estrategia de océanos azules ha sido cuestionada por su carácter en buena medida retrospectivo —los casos se identifican como océanos azules una vez que han triunfado—, por la dificultad de defender los nuevos espacios frente a la imitación una vez demostrada su rentabilidad, y por subestimar las barreras de ejecución. Aun así, su valor heurístico para estimular la búsqueda de espacios no disputados es ampliamente reconocido, y su mayor aporte es disciplinar la creatividad estratégica con herramientas verificables.
13.8 Modelos de negocio y marketing
La estrategia de marketing contemporánea está cada vez más entrelazada con el diseño del modelo de negocio: la forma en que una organización crea, entrega y captura valor. La innovación competitiva ya no se da solo en el producto o en la comunicación, sino en la propia arquitectura de generación de valor.
13.8.1 Business Model Canvas (Osterwalder)
El lienzo de modelo de negocio o Business Model Canvas, desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en Business model generation (2010) a partir de la tesis doctoral de Osterwalder, representa el modelo de negocio mediante nueve bloques interrelacionados: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos. Su virtud es ofrecer un lenguaje visual compartido que conecta la propuesta de valor —el lado derecho, orientado al cliente y al mercado— con la infraestructura que la hace posible —el lado izquierdo, orientado a la eficiencia—. Para el marketing resulta especialmente relevante la articulación entre segmentos, propuesta de valor, canales y relaciones, que los mismos autores profundizaron luego con la herramienta del Value Proposition Canvas (Osterwalder et al., 2014), vinculada a la propuesta única de valor del Tema 5.
13.8.2 Lean canvas
El Lean Canvas es una adaptación del Business Model Canvas creada por Ash Maurya en 2010 y difundida en Running lean (2.ª ed., 2012), orientada específicamente a las empresas emergentes en condiciones de alta incertidumbre. Maurya sustituyó cuatro bloques del lienzo original —asociaciones clave, actividades clave, recursos clave y relaciones con clientes— por cuatro bloques centrados en el riesgo emprendedor: el problema, la solución, las métricas clave y la ventaja injusta o unfair advantage. El énfasis se desplaza del modelado descriptivo del negocio hacia la identificación y validación temprana de las hipótesis más riesgosas, en línea con la metodología lean startup de Ries (2011) y el desarrollo de clientes de Blank. La elección entre uno y otro lienzo depende, por tanto, del propósito: describir un negocio establecido o reducir la incertidumbre de uno naciente.
13.8.3 Innovación en modelos de negocio
La innovación en modelos de negocio consiste en cambiar uno o varios de los componentes de la lógica de creación y captura de valor, no solo la oferta. Algunos ejemplos clásicos incluyen el paso de la venta de producto a la suscripción —de las licencias de software al modelo de software como servicio—, del producto a la servitización —vender resultados o uso en lugar de propiedad— o los modelos freemium y de cebo y anzuelo. La investigación sobre el tema (Chesbrough, 2010; Teece, 2010) subraya que la innovación en el modelo de negocio puede ser una fuente de ventaja competitiva más difícil de imitar que la innovación tecnológica, porque implica reconfigurar un sistema completo de actividades y no un solo elemento aislado.
13.8.4 Plataformas y mercados de dos lados
Los modelos de plataforma, o mercados de dos —o múltiples— lados, intermedian entre dos grupos de usuarios distintos cuyo valor recíproco crece con la participación del otro grupo, fenómeno conocido como efectos de red cruzados. El análisis económico fundacional de estos mercados se debe a Rochet y Tirole (2003), quienes mostraron que la clave estratégica reside en la estructura de precios entre ambos lados: con frecuencia conviene subsidiar a un lado —el más sensible al precio o el que genera mayor externalidad— para atraer al otro. La gestión de plataformas plantea desafíos específicos de marketing: resolver el problema del huevo y la gallina en el arranque, fijar políticas de precios asimétricas, gobernar la calidad de ambos lados y proteger la posición frente al multi-homing o uso simultáneo de plataformas rivales. El trabajo divulgativo de Parker, Van Alstyne y Choudary (2016) y el artículo de Eisenmann, Parker y Van Alstyne (2006) sistematizaron las implicaciones estratégicas de estos modelos, que sustentan a buena parte de las empresas digitales dominantes, desde los mercados en línea hasta las redes sociales, los sistemas de pago y los sistemas operativos.
Actualizaciones recientes
La estructura original de este tema es conceptualmente sólida y sus marcos siguen vigentes. No obstante, conviene incorporar tres matices derivados de la evolución reciente del campo, especialmente relevantes para una versión actualizada del curso.
El primero se refiere a la estrategia algorítmica y a los datos como activo estratégico. Los modelos de negocio de plataforma (apartado 13.8.4) han evolucionado hacia esquemas donde los datos y los algoritmos de recomendación constituyen la principal fuente de ventaja competitiva sostenible y de efectos de red de datos. Esto añade una dimensión a la estrategia competitiva que Porter no contemplaba en 1980 y que conviene tratar junto con las métricas y la analítica del Tema 15.
El segundo se refiere a la crítica al crecimiento como objetivo por defecto. Frente a la centralidad histórica del crecimiento (apartado 13.5), las corrientes de marketing sostenible y de descrecimiento (Tema 20) cuestionan el crecimiento ilimitado como objetivo estratégico e introducen criterios de impacto ambiental y social en la evaluación de las opciones de crecimiento.
El tercero se refiere a la estrategia emergente y a la iteración continua. La distinción clásica entre planeación deliberada y ejecución (apartado 13.2) convive hoy con metodologías ágiles e iterativas —vinculadas al lean startup y al crecimiento experimental—, que reducen la duración de los ciclos de planeación y privilegian la experimentación continua sobre el plan anual fijo. Mintzberg (1994) anticipó esta tensión en su crítica a la planeación estratégica formal, lo que confirma que el debate sobre la naturaleza de la estrategia sigue abierto.
Referencias
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Doran, G. T. (1981). There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Management Review, 70(11), 35-36.
Eisenmann, T., Parker, G., y Van Alstyne, M. W. (2006). Strategies for two-sided markets. Harvard Business Review, 84(10), 92-101.
Hill, C. W. L. (1988). Differentiation versus low cost or differentiation and low cost: A contingency framework. Academy of Management Review, 13(3), 401-412. https://doi.org/10.2307/258086
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Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., y Smith, A. (2014). Value proposition design: How to create products and services customers want. Wiley.
Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., y Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy and how to make them work for you. W. W. Norton & Company.
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Lecturas complementarias sugeridas
Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6). Ensayo imprescindible que distingue la estrategia —posicionamiento único y sistema de actividades coherente— de la mera eficacia operativa, y que precisa los matices del propio modelo de estrategias genéricas de su autor.
Kim, W. C., y Mauborgne, R. (2015). Blue ocean strategy (ed. ampliada). Harvard Business Review Press. La versión más completa del modelo, con dos capítulos nuevos sobre alineación y renovación, y respuestas a las críticas formuladas a la primera edición.
Osterwalder, A., y Pigneur, Y. (2010). Business model generation. Wiley. Lectura visual y práctica que dota a los estudiantes de una herramienta de diseño de modelos de negocio aplicable a casos y proyectos.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., y Lampel, J. (2009). Strategy safari: The complete guide through the wilds of strategic management (2.ª ed.). Pearson. Recorrido crítico por las diez escuelas del pensamiento estratégico; útil para situar los marcos de este tema dentro de un debate más amplio.
Lambin, J.-J., Gallucci, C., y Sicurello, C. (2009). Dirección de marketing: Gestión estratégica y operativa del mercado (2.ª ed.). McGraw-Hill. Manual en español que articula con claridad la distinción entre marketing estratégico y operativo, especialmente apropiado para el público hispanohablante de pregrado y posgrado.